Иерархические структуры управления

Механистические (бюрократические, иерархические) структуры управления характеризуются следующими признаками: жесткая детерминация организационного устройства, строго фиксированная иерархия управления, стандартизированные и устойчивые задачи, узкая специализация и регламентация деятельности исполнителей, формализация правил и процедур, властно-авторитарный тип руководства, централизация принятия решений, четко определенные полномочия и ответственность, иерархическая система контроля.

В основе иерархических структур управления лежат принципы «рациональной бюрократии» Макса Вебера (1864—1920). Они состоят в следующем:

• 1) иерархия уровней управления, при которой обеспечиваются контроль и подчинение нижестоящих вышестоящим;
• 2) регламентация работы, соответствие полномочий и ответственности работников месту в иерархии;
• 3) разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников;
• 4) формализация и стандартизация деятельности, которые означают однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
• 5) обезличенность выполнения работы с целью исключения субъективизма;
• 6) квалификационный отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Бюрократические принципы организационного устройства позволяют упорядочить управленческий процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности.

Это в целом определяет их позитивную составляющую. Следует различать теоретическую концепцию рациональной бюрократии и негативные последствия в системе управления, которые обусловлены ошибками в процессе ее реализации: консерватизм, некомпетентность, заформализованность и др.

Механистические структуры управления включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные).

Функциональная структура управления является первой структурой, которая подверглась научному изучению и разработке. Она основана на выделении структурных подразделений, с ориентацией на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций) и преобладании горизонтальных связей (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Функциональная структура управления

Функциональная структура нацелена на выполнение повторяющихся рутинных задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют конкретные виды деятельности.

Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества: сокращение звеньев согласования, исключение дублирования и параллелизма, освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров и др.

Вместе с тем им присущ ряд недостатков: неоднозначное распределение ответственности, возникновение эффекта «группового эгоизма», длительная процедура принятия решений, невысокая адаптивность и др.

По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, в которой окончательно исчезает инициатива.

Линейная структура управления отличается иерархическим принципом построения, который обеспечивает вертикальную соподчинен- ность подразделений. Во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель — единоначальник, который наделен всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивает в своих руках все функции управления (рис. 9.3).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями в решении функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Рис. 9.3. Линейная структура управления

Линейные структуры управления наделены следующими преимуществами: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, однозначное разграничение задач и компетенции, четко выраженная ответственность, оперативность и точность принятия решений и др.

При этом им свойственен ряд недостатков: повышенные требования к профессионализму руководителя, высокая степень централизации власти, излишний бюрократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев, дублирование функциональных видов работ и др.

Эффективность функционирования линейной структуры обеспечивается наличием четких линий подчинения и сравнительно короткими каналами коммуникаций.

Однако неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее практического применения.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаменти- зации. Их основу составляют: «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 9.4. Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, которая обусловливается специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др.

Наряду с этим они имеют некоторые недостатки', замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение прямой ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций и др.

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны в массовом производстве с постоянной номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства.

Рис. 9.4. Линейно-функциональная структура управления

Это допускает выполнение аппаратом управления однотипных задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Дивизиональная структура управления (от англ, division — «подразделение») основана на выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли.

Подразделения могут иметь следующие виды специализации: продуктовую, потребительскую, региональную. Создателями дивизиональной структуры были Пьер Дюпон и Альфред Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 1920-м гг., а пик их практического использования — к 60-70-м гг. XX в. Дивизиональная структура применяется предприятиями, которые обслуживают несколько рынков. Ее отличие заключается в расширении полномочий руководителей сбытовых подразделений.

Введение дивизиональной структуры — это попытка улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд либо концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Схема дивизионной структуры управления показана на рис. 9.5. Дивизионный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями и существенно ускоряет реакцию производства на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам).

Рис. 9.5. Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ: концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе), высокая адаптация к рыночным изменениям, разграничение оперативного и стратегического управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др.

Однако им присущи и недостатки: увеличение вертикали управления, противопоставление интересов дивизионов и линейных структур, невысокая координация деятельности отделений, возникновение конфликтов между отделениями, неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями, увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций, многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др.

Таким образом, каждый вид иерархических структур имеет свои преимущества и недостатки, которые обусловливают возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях приемлемости четких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды, предсказуемости изменений.

Органические структуры управления идентифицируются следующими признаками: слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, широкая специализация, децентрализация процесса управления, участие персонала в разработке и принятии решений, широкая ответственность и самостоятельность, гибкость структуры власти, сокращение числа уровней управленческой иерархии, многонаправленность коммуникаций.

Построение структур по органическому типу основано на аналогии с живыми организмами, которые способны видоизменяться для адаптации к новым условиям среды обитания. Органические структуры управления включают виды структур: проектные, матричные, программно-целевые и др.

Проектная структура управления формируется при разработке и реализации организацией проектов. Проекты — это любые процессы целенаправленных изменений: освоение новых продуктов и новых технологий, модернизация производства и др. Для решения конкретной задачи создается временная проектная группа в рамках уже существующей структуры. Она позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов.

Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 9.6. Проектные структуры управления имеют следующие преимущества: концентрация усилий компании на получении качественных результатов по определенному проекту, интегрированный подход к реализации проекта, высокая гибкость и креативность, реализация преимуществ команд в рамках проектных групп, повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей.

Вместе с тем в них отмечаются некоторые недостатки: дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов, частичное дублирование функций, двойственность подчинения членов проектных групп, возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп и др.

Матричная структура управления совмещает структуры двух видов; характеризуется двойственным подчинением исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

Рис. 9.6. Проектная структура управления

Она имеет решетчатый вид, который воспроизводит две организационных варианта: вертикальное (функциональное) направление и горизонтальное (проектное) направление (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Матричная структура управления

Преимуществами матричной структуры управления являются: быстрая адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления.

К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость контроля соотношения сил по разным проектам.

Задачей руководства является поддержание баланса между двумя организационными вариантами. Программно-целевая структура управления создается для выполнения определенной задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Основное внимание уделяется не отдельным процессам, а интеграции всех видов деятельности, созданию условий для эффективной реализации целевой программы.

Таким образом, органические (адаптивные) структуры управления также имеют определенные преимущества и недостатки, определяющие ограничения и целесообразность их практического использования. Органические структуры управления эффективны в условиях динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами; при использовании нестандартных технологий.